El equipo aprende

Dee Hock, creador de VISA, dice en su libro que para gerenciar, el primer paso consiste en aprender a gerenciarse uno mismo.

(El libro lo encuentran en amazon)

No debemos ver «súbditos».

El segundo paso es manejar a mis pares, después a mis superiores, finalmente a mi propio equipo.. Manejar: decir dónde se está equivocando.

El ejemplo que vivimos los participantes en la conferencia y en el curso de Leonardo Wolk, es que el continuamente pedía retroalimentación: se escucha mi voz?… les pido que me digan si no se está escuchando o si no se está entendiendo lo que digo. … Si Ustedes no están entendiendo y no me lo dicen, no me reclamen al final!… Por favor no pongan esa cara de intelectuales de «sí, esto es claro». Díganme en qué parte no fui claro.

Entre el saber y el no saber existe una brecha de aprendizaje, con muchos obstáculos. Obstáculos pueden ser: siempre lo he hecho así, para qué me sirve esto, yo no soy capaz de aprender, a mí me gusta aprender de otra manera,…)

Nos encontramos en la Zona de Confort: donde hacemos las cosas habituales, en automático, competencia inconsciente. Sin embargo, esta zona es flexible, se expande. La zona de confort se encuentra en lo que uno ya sabe, … es cómodo saber lo que uno sabe y quedarse conforme, confortablemente, en ello.

Mientras más aprendemos, más influenciamos, más posibilidades de interacción tengo. Nos hacemos diferentes observadores, mejores observadores, ya que somos capaces de hacer DISTINCIONES.

Ejemplo: abro la tapa de mi auto y miro al motor. Si esto me pasa a mí, veo un montón de cables, mangueras, piezas fijas,… sin significado para mí. Si el motor no enciende, no sé qué hacer. Pero si viene un mecánico y mira el motor, de inmediato empieza a observar, a actuar, a escuchar. Él hace las distinciones que yo no soy capaz de hacer. Las distinciones le permiten reparar el auto.

¿Qué necesito para aprender?

Primer requisito: declarar no sé. Segundo: quiero saber. Allí instalo la brecha de aprendizaje en el QUIERO.

Pongan en su equipo a la gente que QUIERE aprender. Es más importante que quieran aprender a lo que ya saben, pues nunca lo que saben será suficiente, será útil, será utilizado. Esto es lo que se indaga durante la entrevista de selección.

 

 

Duelo sí, no velorio eterno

Hay empresas que siguen todavía el esquema de Gerente Capataz como sistema gerencial. Ese esquema ya murió. Es el esquema del siglo XIX y casi todo el XX. El Líder Coach pertenece a un esquema gerencial completamente nuevo, para una época completamente nueva en el siglo XXI.

¿Qué debe tener hoy en día un Equipo de Alto Desempeño?

5 rasgos:

1. Gestión de Conversaciones. Aprender a escuchar, alegar e indagar, observar y juzgar.
2. Gestión de valores. Cómo juzgamos, cómo decidimos.
3. Coaching como estilo de gerenciamiento
4. Gerenciamiento de emociones
5. Gerenciamiento del aprendizaje

Cuando un gerente o director entra como relevo, equipos: elaboren un duelo y entierren el recuerdo. Y ya. Supérenlo! Procesen la «muerte» del gerente o director anterior para darle salida a lo anterior y abrirse a lo que viene. Es necesario generar un espacio conversaciones para poder hablar de esas cosas.

Hay estudios realizados por Chris Argyris acerca de las Rutinas Defensivas Organizacionales que explican por qué no se hacen las cosas que no se hablan y cómo impacta esto a las organizaciones.

Referencias

Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones

Metamanagement, Fredy Kofman

 

Modelos Mentales, observaciones y juicios

Historia de Sandro, Bety, Simbad, Norma y Hugo. Cuenta la historia de que Sandro y Bety se amaban profundamente, pero un huracán provocó su separación física al destruir un puente, el único que les permitiría reunirse. Simbad, que poseía una barca, se ofrece a trasladar a Bety con la condición de que ella acceda a pasar una noche con él. Indecisa, Bety pide consejo a Norma, quien publicaba en el diario del pueblo una sección de consejos para enamorados. Norma se abstuvo de ofrecerle cualquier tipo de consejo a Bety. Cuando finalmente Bety accede y se encuentra con Sandro, después de haber pasado secretamente la noche con Simbad, ella decide comentárselo a Sandro. Sandro se enfurece y decide dejar a Bety. Hugo, que conoce a Bety desde hace años, le propina una paliza a Simbad por haber deshonrado a Bety y después a Sandro por haberla despreciado.

El grupo realiza su valoración dando #1 a quien sea el más despreciable, #5 al menos despreciable.

¿Por qué valoramos diferente unas personas y otras?

Porque tenemos un sistema de creencias que nos hace valorar diferente.

Los MODELOS MENTALES son supuestos profundamente arraigados que condicionan nuestra manera de ver el mundo y nuestra manera de actuar. (También se encuentran en la literatura como paradigmas).

No vemos el mundo como es, lo vemos como somos.

Mi equipo gestiona conocimiento, haciendo distinciones toma decisiones y actúa. Mientras más distinciones haya en el lenguaje, más puede operar.

Debemos distinguir entre OBSERVACIONES y JUICIOS. Observaciones es el relato de hechos. Juicios son opiniones. Basados en juicios es que tomamos decisiones, pero si los juicios no están debidamente justificados, podemos equivocarnos.

Cuidado con los juicios infundados, es importante saber INDAGAR.

Preguntas:

¿Es Hugo el padre de Bety? – Implica validar una inferencia.

Hugo: ¿Cuál es tu parentesco con Bety? – Es más una pregunta de Indagación.

Sandro: ¿Por qué no fuiste tú a buscar a Bety? – Implica juicio (podías hacerlo tan bien como Bety, si lo hubieras hecho no se hubiera dado el problema,…)

Sandro: ¿Qué has hecho para buscar a Bety? – Pregunta de indagación.

Película recomendada: 12 hombres sin piedad.

IMDb: Doce hombres sin piedad: Veredicto final (1997)
Twelve men must decide the fate of one when one juror objects to the jury’s decision.
http://www.imdb.com/rg/em_share/title_web/title/tt0118528

 

 

¿Qué es aprender?

Es información y acción. Es expandir posibilidades, capacidades de acción efectiva. Poder hacer hoy lo que ayer no podía.

Cuando no tienes resultados la causa es no haber ejercido acciones efectivas.

Ejemplo: me cito a las 3 pm con alguien regularmente. Llega a las 3:10 una vez, la siguiente llega 3:15. Como gerente necesito que aprenda cuál es la acción efectiva. ¿Qué decirle?

«Ya te expliqué el por qué de citarnos a las 3 pm. Te necesito a esa hora, no después de esa hora. Si no modificas eso, la próxima vez te vas.»

Estás dando un espacio, una posibilidad de aprendizaje al otro. Ser Líder Coach no quiere decir tolerar el incumplimiento, la mediocridad. Al contrario, es coordinar conversaciones en donde los integrantes del equipo aprenden a hacerse cargo de las acciones, los resultados y las consecuencias. Por esto, el Líder Coach debe hacerse cargo también de las consecuencias de sus acuerdos. No sería congruente ni efectivo si no lo hace.

Ejemplo: soy director técnico de un equipo de futbol. Les explico a los jugadores cómo van a jugar. Uno de ellos me dice: «yo quiero jugar con la mano. Me encanta usar mis manos, soy muy bueno en eso.» Le digo: el único que puede jugar así es el portero, pero esa posición ya está dada. Yo quiero que seas medio. En mi rol, yo coloco a la gente como yo quiero.»

El Líder Coach es responsable del actuar efectivo de su equipo. Las posiciones y roles de cada uno son importantes. Se esmera en que cada posición sea desempeñada con impecabilidad, eligiendo a las personas correctas, coordinando conversaciones para que las personas aprendan las acciones correctas y cumplan con lo que se espera de ellos.

Gerenciar conversaciones

La empresa es un sistema conversacional y el gerente es un gestor de conversaciones. Mejores gerentes son aquellos que generan mejores conversaciones. 

Gerenciar equipos como COMUNIDADES DE APRENDIZAJE. Equipos aprendientes.

1. Pensamiento sistémico y trabajo en equipo
2. Comunicación efectiva y aprendizaje de herramientas conversacionales
3. Valores del equipo
4. Gerenciamiento de emociones
5. Coaching como estilo gerencial.

La emoción aparece, no la controlo. Pero sí elijo qué hacer al respecto. (4) El gerente gestiona un sistema emocional. Qué hacer con la emocionalidad del equipo?

Las personas aprenden del entorno: cuando existe la emocionalidad del miedo… se restringen las observaciones, se limita mi campo de conciencia. Por ejemplo: cuando hay un incendio en un cuarto de gente muy educada, adiós respeto! todos pasan por encima de los demás.

Peter Drucker: Management el arte de coordinar acciones, recursos, personas para obtener resultados.

Encuesta…

Mapa Mental Conferencia Leonardo Wolk

El mapa mental se lee como la carátula de un reloj, de la 1 a las 12. Aquí, las ramas son las preguntas hechas a Leo, las sub-ramas son algunas de las respuestas que capté. Dibujo hecho en iPad utilizando Adobe © Ideas.

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Áreas de Resultados

Este Iceberg representa los resultados visibles y los invisibles. Es un sistema de resultados… lo que sucede en un lugar afecta los otros dos. El Gerente opera desde el contexto, en los procesos, los empleados actúan en el texto, las tareas, los comportamientos.

Crear el contexto de la conversación

Realizar el check-in al principio de una reunión de trabajo, de una conversación, de un encuentro con otros, sea en el contexto laboral, familiar o amistoso, permite crear el CONTEXTO.

¿Qué es una carta?

En un restaurant: el menú. En un juego de póker: una baraja. Para un cartero: un sobre con un escrito adentro. En un barco: un mapa. Para un astrólogo: la relación de los astros al momento del nacimiento de una persona.

El significado de Carta es distinto según el contexto.

El check-in nos permite conectarnos con el tema, con el propósito que nos une, asegurándonos que los demás también están conectados y que compartimos un contexto en las conversaciones.

La calidad de las conversaciones depende de la calidad del contexto que creamos.

El Bastón del Habla

Algunas tribus norteamericanas practicaban la escucha profunda en sus reuniones dentro de la carpa. Cuando tenían que tomar decisiones difíciles, sobre migración, sobre guerra, la cosecha… utilizaban desde entonces LA ESCUCHA. Un instrumento simbólico que ayudaba durante esta reunión a que cada uno fuera escuchado fue el Bastón del Habla.

Un bastón de madera labrado y adornado con plumas, era tomado por la persona que tuviera la palabra. Los demás le regalan su atención al 100% hasta que pasa el bastón a otra persona.

Algunas empresas utilizan una piedra, un objeto especial que representa el poder del habla y de la escucha de los demás.